Die Smart City Charta des Bundesinstituts für Bau-, Stadt und Raumforschung und des Bundesumweltministeriums formuliert als Leitlinie, die Digitale Transformation brauche Ziele, Strategien und Strukturen. Wirft man einen Blick auf die kommunale Praxis in der Bundesrepublik, findet man nur in den wenigsten Kommunen ausformulierte Strategien. Das Deutsche Institut für Urbanistik hat in einer 2018 veröffentlichten Bestandsaufnahme nur bei etwa einem Drittel der 200 einwohnerstärksten Städte Deutschlands erkennbare Smart City-Ansätze identifizieren können. Lediglich rund die Hälfte dieses Drittels bedient sich einer Strategie. Eine Antwort auf die Frage, ob die Digitale Transformation einer niedergeschreibenen Strategie bedarf, kann man sich in mehreren Stufen nähern:
Die Digitale Transformation braucht Strukturen
Digitale Transformation braucht einen Initiator und Kümmerer. Die Einleitung eines bewussten und zielgerichteten Transformationsprozesses erfolgt auf höchster Ebene in der Stadtpolitik. Diese Ebene ist in vielen Fällen die Bürgermeisterin oder der Bürgermeister. Die Initiative kann aber auch vom Stadtrat ausgehen. Besonders bei kleineren Verwaltungseinheiten ist die Bürgermeisterin oder der Bürgermeister – zumindest in der Anfangsphase – zugleich Kümmerer und treibt das Projekt voran. Diese Rolle kann im Laufe des Prozesses auf eine oder mehrere geeignete Stellen der Verwaltung, die idealerweise nah an der Verwaltungsspitze bei der Bürgermeisterin oder beim Bürgermeister angesiedelt ist, übertragen werden. Diese Stelle sollte mit klaren Kompetenzen insbesondere gegenüber den einzelnen Fachbereichen der Verwaltung ausgestattet sein. In einigen Städten kann dies eine persönliche Referentin oder ein persönlicher Referent, eine Stabstelle oder ein Kompetenzzentrum sein, in anderen Städten die Hauptamtsleitung, ein eigenes oder federführendes Referat. Der Digitalisierungsprozess ist auf Kooperation und Dialog ausgerichtet. Deshalb empfiehlt es sich, innerhalb der Verwaltung Kommunikationswege aufzubauen und zu institutionalisieren, beispielsweise in einer ressortübergreifenden Arbeitsgruppe. In einem weiteren Schritt sollten Kommunikationswege mit lokalen Stakeholdern, der Zivilgesellschaft und der Wirtschaft, etabliert werden.
Die Organisationsstrukturen sollten frühzeitig bestimmt und politisch, beispielsweise durch einen Auftrag des Stadtrats, legitimiert werden. Eine Verschriftlichung in einem allumfassenden Digitalisierungskonzept ist hierfür aber nicht zwingend erforderlich.
Digitale Transformation braucht Ziele
Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Sie hat eine dienende Funktion und ordnet sich den Entwicklungszielen der Stadt unter. Städte setzen sich verschiedene Ziele, um die Attraktivität des Standorts zu erhöhen und um die Aufgabenerfüllung effizienter, nachhaltiger, gerechter, transparenter, ressourcenschonender und bürgerfreundlicher zu gestalten. Um diese Ziele zu erreichen, nutzen sie Werkzeuge der analogen und digitalen Welt. Diese allgemeinen Ziele, die an ein Wahlprogramm erinnern, müssen nicht niedergeschrieben sein. Es kann aber durchaus lohnenswert sein, die Digitalisierung, die sich massiv auf das gesellschaftliche, soziale und wirtschaftliche Miteinander auswirkt, als Anlass zu nehmen, die Entwicklungsziele der Stadt in einer unter Beteiligung einer breiten Öffentlichkeit erarbeiteten und politisch im Stadtrat legitimierten Strategie unter besonderer Miteinbeziehung neuer digitaler Technologien aufzuarbeiten. Darin können Wege aufgezeigt werden zu einer praktischen Auseinandersetzung mit dem äußeren Einfluss der Digitalisierung und Leitlinien sowie allgemeine Prinzipien für den digitalen Transformationsprozess bestimmt werden. Dieses Vorgehen bewirkt eine bewusste Auseinandersetzung der politischen Entscheidungsträger mit dem neuen Handlungsfeld, führt zu einem hohen politischen und gesellschaftlichen Legitimationsgrad und kann neue Kommunikationswege mit der örtlichen Gesellschaft eröffnen.
Digitale Transformation braucht Strategien
Auf die Vorzüge einer im Dialog ausgearbeiteten, politisch legitimierten Digitalisierungsstrategie wurde hingewiesen. Dennoch soll diese Präferenz eines strategischen Herangehens nicht derart fehlinterpretiert werden, dass es einer allumfassenden kommunalen Digitalisierungsstrategie bedürfe. Dies wird praktisch in den wenigsten Kommunen möglich sein. Betrachtet man Praxisbeispiele aus Ingolstadt, aus dem Verbund Spiegelau-Frauenau oder aus Salzburg, werden Ziele und Strategien zunächst für einzelne Disziplinen erarbeitet, beispielsweise in den Bereichen Energie oder Mobilität, und diese Ziele und Strategien in einem langen Prozess auf weitere Aufgabenfelder der Kommune ausgeweitet. Ohnehin haben sich in der Praxis bislang verschiedene Herangehensweisen etabliert: Die strategische, konzeptionelle Herangehensweise, in vielen Fällen zunächst auf ausgewählte Themenfelder begrenzt, steht hier in Diskussion. Daneben – und diese Fälle wurden vom Difu in weitaus größerer Zahl identifiziert – gibt es eine umsetzungsorientierte Herangehensweise. Es erfolgt die Auseinandersetzung mit der Digitalen Transformation aus Anlass und in Begleitung pilothafter Projekte. Ein Beispiel, das den Erfolg dieser Herangehensweise belegt, sind die vielen – prämierten – Projekte der Stadt Coburg. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden derzeit – also nachgelagert – in ein Digitalisierungskonzept überführt. Schließlich zeigt die Landeshauptstadt München einen dritten Weg auf. Die Nutzung digitaler Potenziale wird zu einem Element nachhaltig ausgerichteter Stadtentwicklungskonzeptionen und soll als wichtiges Querschnittsthema in verschiedenen Bereichen zum Erreichen übergeordneter städtischer Ziele beitragen.
Egal, wie man sich der Digitalen Transformation nähert, ob umsetzungsorientiert oder konzeptionell. Der Aufbau einer Organisationsstruktur, die Formulierung von allgemeineren oder konkreteren Zielen sowie ein gewisses strategisches Vorgehen werden unverzichtbar sein.
Die Verschriftlichung in einem allumfassenden Konzept kann Vorteile bringen, wird aber in vielen Fällen, insbesondere bei kleineren Verwaltungseinheiten, schwer realisierbar und auch nicht zwingend notwendig sein.